Кадровое планирование в банке: основные положения
Планирование как важнейшее звено процесса управления персоналом банка нацелено на принятие решений, обеспечивающих комплексное совершенствование этого процесса по критерию повышения эффективности работы банка в целом. Содержание и методы планирования персонала банка зависят от масштаба объекта, уровня принятия решений, соотношения стратегических и текущих целей и задач и других факторов. При этом реализуются прежде всего задачи стратегического характера, главными из которых следует считать: 1) достижение (или поддержание) соответствия количества, структуры и качества персонала требованиям перспективной концептуальной модели банка; 2) оптимизацию структуры управления персоналом, в том числе на уровне отдельных подразделений и служб.
Каждый значимый этап функционирования банка реализует некоторую общую для всей организации концептуальную задачу. Поэтому необходимо, чтобы все объекты внутрибанковского планирования были «подстроены» соответствующим образом. В первую очередь данное требование касается персонала. Однако следует иметь в виду, что персонал — возможно, самый трудный объект планирования, так как ему объективно присущи такие черты, как относительная инерционность и консерватизм, в силу которых он сложно адаптируется к новым условиям (как внутренним, так и внешним для банка). Следовательно, планирование персонала необходимо вести осторожно, тактично, чтобы минимизировать отрицательные последствия указанных свойств, однако так, чтобы обеспечить своевременное проведение новаций, диктуемых стратегией предстоящего развития банка.
Управлять — значит делать что-то с людьми или с помощью людей. В строгом смысле слова управление персоналом включает в себя только первую часть этого определения. Но в конечном счете люди ведь готовятся не просто для их самообра-
зования, а для дела, для решения конкретных задач, поэтому управление персоналом должно быть целенаправленным, т.е. ориентироваться на задачи, стоящие перед банком. Сотрудники банка должны знать не только свои прямые обязанности, но и общую стратегию развития банка. В этом случае они, как правило, лучше выполняют свои обязанности, получают возможность привлекать новых клиентов путем разъяснения им задач и возможностей банка, а также творчески участвовать в развитии самой стратегии банка.
Стратегия развития банка и соответствующая тактика его поведения на рынке находятся в постоянном развитии. Многочисленные обстоятельства побуждают банки периодически пересматривать свою стратегию и еще чаще — тактику. Это можно и нужно делать на уровне высшего руководства банка. Но и многие руководители среднего и низшего уровней и рядовые сотрудники, заинтересованные в собственном профессиональном и карьерном росте и успехах организации, хотят быть причастными к «большой политике» своего банка. Тем более, если они являются участниками банка, заинтересованными в его эффективном развитии. Поэтому необходимо, чтобы к разработке и совершенствованию стратегии и тактики банка в тех или иных формах привлекались все его перспективные работники. Пересмотр стратегии и политики банка особенно актуален в нестандартных или неблагоприятных обстоятельствах (непредвиденные изменения внешней среды деятельности банка, финансовые затруднения и т.п.).
Инновации обычно включают в себя также элементы упорядочения структуры управления персоналом — исключение одних и введение тех или иных новых управляющих подсистем и блоков. В этой работе целесообразно учитывать как ситуацию внутри банка, в финансовой и банковской сфере в целом, так и наличие альтернативных способов решения возникающих задач. Например, возможности инфраструктуры рынка труда банковских служащих позволяют: варьировать источники привлечения кадров, обращаясь к различным сегментам рынка; применять разнообразные методы первичного отбора кадров; получать по своему выбору необходимые информационные и консультационные услуги в отношении привлечения и отбора персонала.
Планирование развития персонала банка предполагает продуманный выбор: метода развития; форм повышения квалификации сотрудников; форм и мест дополнительного обучения; форм организации профессиональной переподготовки; способа контроля процесса развития; методики проведения аттестации, критериев оценки и процедур реализации ее результатов.
В планировании оплаты труда банковских служащих варьируются формы и системы организации основной и дополнительной зарплаты, соотношение средств на оплату труда из различных источников выплат и другие элементы, что позволяет «конструировать» эффективный механизм материального стимулирования труда персонала.
Таким образом, планирование системы управления персоналом банка строится на принципах: концептуальное™ задач управления кадрами; учета специфических свойств персонала банка как объекта планирования и минимизации их отрицательных проявлений; своевременного обновления технологий кадрового менеджмента; учета альтернативных способов решения задач планирования и выбора максимально эффективного из них.
Планирование персонала банка нельзя сводить только к определению его состава (оптимальной численности и структуры). Позитивное развитие персонала как целостного объекта планирования обеспечивается научно обоснованными и адаптированными к практике решениями целого комплекса задач. Планирование управления персоналом банка в широком смысле слова — это не только определение потребности в персонале, имея в виду «расчет» его состава, но также:
• планирование работы банка на рынке трудовых ресурсов и привлечения новых служащих (рекрутинг);
• планирование развития (обучения, переподготовки и повышения квалификации сотрудников);
• планирование резерва на выдвижение и замещение вакантных должностей и ротации кадров;
• планирование материального, стимулирования труда, обеспечивающего реализацию утвержденной кадровой политики банка;
• планирование социального развития коллектива;
• планирование морально-психологического климата и формирования у коллектива надлежащей корпоративной культуры.
Собственно планирование потребности банка в персонале включает три этапа: 1) планирование рабочих мест; 2) планирование количественного и качественного состава работников; 3) планирование способов и источников комплектования штата сотрудников. Каждый из этих этапов может быть описан целью, задачами и процедурами их решения.
Планирование рабочих мест
Цель данного этапа — разработать на стадии создания банка и поддерживать в процессе его функционирования оптимальную структуру, организацию и состояние рабочих мест. К задачам, направленным на реализацию указанной цели, следует отнести следующие.
1. Определение состава рабочих мест в разрезе подразделений банка с учетом особенностей типа его организационной структуры (функциональная, дивизиональ-ная, штабная).
В связи с тем что в подразделениях банка выполняются комплексы близких по технологическому содержанию операций (кассовых, расчетно-платежных, кредитных, депозитных и др.) и при определенных условиях возможна полная или частичная взаимозаменяемость работников внутри таких комплексов, целесообразно в качестве объекта планирования выбирать типовые рабочие места. Специфика организации труда б банковской сфере затрудняет применение традиционных (например, нормативного) методов планирования рабочих мест. Поэтому рекомендуется использовать метод пофакторного планирования, когда за основу принимается условно базовый вариант состава рабочих мест в разрезе подразделений банка, основанный на отечественном и зарубежном опыте организации труда банковских служащих. Определяется группа специфических факторов, как внутренних, так и внешних, прямо или косвенно влияющих на структуру базового варианта. Устанавливается характер этого влияния и соответственно начальная структура, «уязвимая» с
точки зрения воздействия указанных факторов, трансформируется в наиболее адаптированный к ним вид.
2. Формализованное описание (моделирование) типовых рабочих мест.
Для этой цели разрабатываются две группы требований: к организации рабочих мест; к кандидатам на замещение рабочих мест. В основу как первой, так и второй групп требований следует положить содержание реальной банковской операции как части технологического процесса создания конкретного банковского продукта в определенном подразделении на созданном для этих целей рабочем месте.
В современной банковской практике менеджеры, планирующие потребности в персонале, основное внимание уделяют обоснованию требований к профессиональным и индивидуальным качествам работников. В то же время мало учитывается то обстоятельство, что как формирование самих требований, так и еще в большей мере их эффективная реализация напрямую связаны с уровнем организации и планирования труда непосредственно на рабочем месте.
В этой связи следует иметь в виду, что на .производительность, результативность и качество выполнения работниками закрепленных за ними функциональных обязанностей существенное влияние оказывают такие технические, организационно-экономические и эргономические факторы, как рациональная пространственная планировка рабочего места, оптимальная временная организация труда банковского служащего, оснащение рабочего места средствами связи и компьютерной техникой, достаточной для быстрой и качественной работы с информацией и проведения операций, уровень и качество информационного обеспечения рабочего места и организации документооборота, экономические стимулы к труду, создание оптимальных санитарно-гигиенических условий.
При этом важно учитывать, что интенсивность и напряженность труда персонала ряда подразделений банка в силу достаточно жесткой регламентации их деятельности, динамики ресурсной массы, требований к финансовой отчетности неравномерна во времени. Так, занятость кассиров и инкассаторов увеличивается, как правило, к концу операционного дня — при инкассировании выручки и заключении кассы. Работники кредитного подразделения в определенные периоды (в частности, когда решаются вопросы об удовлетворении заявок клиентов на получение кредитов, о пересмотре ставок или при доразмещении средств) могут быть перегружены работой, связанной с оформлением и переоформлением кредитных дел, оценкой кредитоспособности заемщиков. При наступлении сроков закрытия кредитных договоров и уплаты процентов возрастает объем операций, связанных со списанием кредитной задолженности, начислением и отнесением процентов на доходы банка. Профессиональные нагрузки на работников учетно-операционного и планово-аналитического подразделений нарастают в периоды составления отчетности, — в конце декады, месяца, квартала и особенно при завершении очередного финансового года и проведении заключительных оборотов. Учитывая, что часть «пиковых» ситуаций повторяется регулярно, в требованиях к организации рабочих мест следует предусмотреть необходимые организационно-экономические меры и технические средства их нормализации.
Средством формализованного представления состояния рабочих мест банковских работников и планирования их совершенствования может служить паспорт
рабочего места. Этот документ, разрабатываемый планово-аналитической службой банка в разрезе структурных подразделений по типам рабочих мест, должен содержать фактические оценки перечисленных выше факторов и служить аналитической базой для планирования конкретных мероприятий, направленных на их совершенствование и определение соответствующих материальных затрат.
Вторая группа требований ориентирована на формирование совершенной модели работника — претендента на замещение в банке конкретного рабочего места. Соответствующие требования систематизируются по двум основным признакам: уровню профессионализма и личностным качествам.
Уровень профессиональной подготовки оценивается с помощью следующих основных критериев: теоретические знания основ рыночной экономики и практический опыт работы в условиях такой экономики; уровень специального образования; знание банковского дела в России и наличие практического опыта работы в учреждениях финансово-банковской сферы; специальные знания и практические навыки работы в конкретном подразделении банка; уровень квалификации; степень владения специальностями, смежными с профильной; дополнительный образовательный уровень и профессионализм, необходимые для замещения конкретного рабочего места.
К приоритетным личностным качествам, наличие которых способствует успешной адаптации в должности банковского работника, можно отнести: исполнительность и повышенный уровень ответственности за качественное выполнение должностных обязанностей; творческое мышление и способность находить оптимальные решения возникающих проблем; способность и заинтересованность в повышении квалификации и овладении смежными функциями, стремление к карьерному росту; лояльность и неконфликтность, отзывчивость и доброта; приверженность принципам и нормам корпоративной этики; хорошее здоровье и отсутствие вредных привычек, гармоничные семейные отношения.
Из опыта зарубежного и российского банковского менеджмента известно, что для каждого конкретного варианта замещения рабочего места определяется своя комбинация требований, включающая не более десяти позиций. Эти требования в разрезе рабочих мест фиксируются в специальном разделе паспорта рабочего места.
Работы по моделированию рабочих мест в банке координирует служба управления персоналом (отдел кадров), привлекая к участию в ней руководителей структурных подразделений и планово-аналитической службы.
Планирование количественного и качественного состава персонала
Оптимальные численность и качественный состав персонала обеспечивают выполнение стратегических задач банка. Нехватка такого персонала ставит под угрозу выполнение указанных задач, избыток влечет излишние расходы. Цель данного этапа — определить оптимальную потребность в персонале в численном плане и в разрезе специальностей, необходимых для выполнения банком своих функций в полном объеме. Для этого решаются следующие задачи:
1) прогнозирование потребности в персонале с позиции концепции развития банка и стратегии его поведения на рынке банковских услуг;
2) выявление текущей потребности в кадрах, составление баланса рабочих мест и персонала на очередной финансовый год (с внутригодовой разбивкой);
3) оперативное планирование численности и качественного состава персонала. Необходимо подчеркнуть особое значение достоверного информационного
обеспечения проведения соответствующих процедур. Так, источником сведений для прогнозных проработок должны быть стратегические программы, выработанные менеджерами высшего управленческого звена. На принятие решения здесь будут влиять такие факторы, как:
• изменения в структуре подразделений банка (создание, ликвидация, реорганизация, перепрофилирование), необходимые для решения перспективной стратегической задачи, в том числе: освоение новых банковских технологий и/или продуктов, достижение определенного объема и оптимизация диверсификации активных и пассивных операций, предусмотренная реорганизация банка (выделение, разделение, присоединение, слияние, другое), прогнозируемый уход банка с конкретного сегмента рынка банковских услуг;
• изменения в структуре филиальной сети и специализации филиалов в соответствии с региональной политикой банка: территориальная экспансия банка с созданием новых филиалов и открытием отделений за рубежом; универсализация деятельности филиалов, первоначально ориентированных на ограниченную номенклатуру операций; сужение специализации и закрытие филиалов.
Очевидно, что информация, отражающая влияние указанных факторов на прогноз потребности в персонале, будет носить индикативный характер, а «горизонт» прогнозирования составит один-два года. Показатели прогноза потребности в персонале будут устойчивыми и надежными лишь относительно, так как даже при самых благоприятных внутренних и внешних условиях развития банковской системы страны нельзя исключить влияния непредвиденных факторов. Поэтому процедуры текущего планирования должны представлять собой эффективный механизм корректировки прогнозных решений с учетом ситуации, складывающейся внутри и вне банка, и ее ближайшей перспективы. Методической основой проведения таких процедур являются:
• составление планов-графиков изменения состава рабочих мест в подразделениях;
• формирование сводной потребности банка в персонале.
Руководство подразделения совместно с менеджерами службы управления персоналом, привлекая при необходимости в качестве экспертов специалистов планово-экономического, аналитического, регионального и иных подразделений, оптимизирует структуру рабочих #мест. Для этого с использованием паспортов типовых рабочих мест описывается их реальный состав в разрезе данного подразделения. Обосновывается перечень вновь создаваемых и ликвидируемых рабочих мест; менеджеры службы персонала оценивают перспективы реорганизации в конкретных внутренних структурах банка и степень ее влияния на состав рабочих мест. Отдельно учитываются вакантные рабочие места (места, созданные вновь или высвобожденные, но не замещенные в предшествующем периоде). Результаты работы отражаются в форме, показанной ниже.
|
Наименование структурного подразделения |
Состав рабочих мест согласно паспорту |
Создаваемые рабочие места |
Ликвидируемые рабочие места |
Срок проведения мероприятия |
|
|
всего |
в том числе вакантные |
||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
Таким образом разрабатывается план-график изменения состава рабочих мест по каждому подразделению банка. Все решения принимаются после детального обоснования с учетом необходимости обеспечения более эффективной работы как данного подразделения, так и банка в целом. Основным здесь должно быть следующее правило: рабочее место создается не под конкретного работника, а под операцию, реализация которой в условиях соответствующего организационного, экономического, информационного и технического обеспечения и при наличии у исполнителя требуемых профессиональных и личностных качеств способствует созданию качественного конечного банковского продукта. Поэтому здесь необходимо применять четкие критерии обоснования изменений в составе рабочих мест. Полученные таким образом решения можно считать оптимальными с точки зрения стратегических и текущих задач развития банка.
Сводная потребность банка в персонале формируется на основе информации его подразделений о результатах оптимизации состава их рабочих мест. Разрабатывается календарный план потребности банка в персонале на очередной плановый период (квартал, полугодие, год) по следующей форме.
|
Наиме- |
Численность |
Планируе- |
Планируе- |
Меро- |
Срок |
Числен- |
|
нование |
персонала |
мое |
мое |
прия- |
реали- |
ность пер- |
|
1 подраз- |
на конец |
увеличение |
высвобож- |
тия |
зации |
сонала |
|
деления |
отчетного года |
численности |
дение численности |
на конец планового периода |
||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
В столбце 2 отражается фактически сложившаяся на конец отчетного года численность работников подразделения. Планирование динамики численности персонала базируется на плановых изменениях в составе рабочих мест, предусмотренных в планах-графиках. Поэтому в столбцах 3 и 4 указываются конкретные наименования должностей, соответствующих вновь создаваемым или ликвидируемым рабочим местам. При планировании мероприятий, необходимых для реализации плановых заданий по увеличению численности работников, учитываются новые задачи подразделений, степень их укомплектованности, возрастная динамика персонала. В качестве конкретных способов реализации плановых заданий могут выступать: замещение путем целевого перевода работника из другого банка; перевод работника требуемого профессионального уровня из другого структурного подразделения; замещение, предполагающее прохождение работником дополнительного обучения, переподготовки или повышения квалификации (в формах, рекомендуемых службой управления персоналом);
наем через рынок труда банковских работников с проведением процедур отбора претендентов; целевой заказ на специалистов в профильных учебных заведениях.
Переизбыток персонала в банке может возникнуть в результате изменения задач банка (например, свертывания его деятельности по отдельным направлениям) и связанным с этим изменением требований к работникам, или когда они в силу разных причин утратили профессиональную компетентность. При планировании высвобождения персонала проводятся следующие процедуры: рабочие места, подлежащие сокращению, оцениваются с позиций их влияния на целостность структуры подразделения; проводится качественный анализ служащих, занимающих указанные рабочие места; численность работников, подлежащих сокращению, обосновывается таким образом, чтобы впоследствии не пришлось объявлять новый набор персонала. В числе мероприятий по высвобождению численности также: перевод работника в другое подразделение (с переподготовкой или без нее); организация высвобождения персонала с проработкой правовых аспектов сокращения.
В качестве альтернативы сокращению целесообразно разработать комплекс мер, направленных на перераспределение высвобождающегося персонала внутри банка. Подобный подход позволяет избежать необходимости увольнения за счет поиска компромиссных решений: перераспределения функций внутри подразделения и на уровне банка; досрочного выхода на пенсию работников старшего возраста, компенсационных выплат; временных мер по сокращению рабочего дня и использованию договоров о занятости в течение неполного рабочего дня.
Оперативное планирование численности работников заключается в формировании службой управления персоналом нового штатного расписания, его утверждении руководителем банка и планировании работы по комплектованию штата. Каждое подразделение в соответствии с предусмотренными во внутреннем регламенте формой и сроком (за 15 дней до начала планового квартала) представляет в службу управления персоналом плановую заявку на обеспечение кадрами, которая содержит следующие сведения: 1) наименование ликвидируемой или создаваемой штатной единицы; 2) обоснование целесообразности принимаемого решения со ссылкой на внутрибанковские руководящие документы; 3),плановый срок вступления решения в силу; 4) дополнительные (не охваченные типовыми) требования к рабочему месту и кандидату на его занятие.
Заявки, подписанные руководителями подразделений, обобщаются службой управления персоналом, после чего формируется сводный оперативный план численности персонала всего банка.
Планирование источников и способов комплектования штата сотрудников банка
Это завершающий этап всей работы, связанной с планированием потребности банка в персонале. В качестве источников привлечения кадров для работы в банке рассматриваются различные сегменты рынка труда банковских работников. Этот рынок в России прошел несколько «циклов жизни». В нем можно выделить три основных сегмента:
1) выпускники профильных учебных заведений, соответствующие своей специальной подготовкой требованиям к персоналу со стороны банков;
2) временно не занятые банковские служащие, а также работники банков, готовые сменить место работы по причине неудовлетворенности материальным положением или социальным статусом;
3) трудовые ресурсы без специального образования и опыта работы в банковской сфере.
В качестве источников привлечения кадров в банк рассматриваются преимущественно первые две группы, внутри каждой из которых на основе определенных признаков выделяются подгруппы. Так, в составе выпускников вузов и колледжей выделяются специалисты по конкретным направлениям функционирования банка: бухгалтерский учет и анализ, фондовое дело и работа на рынке ценных бумаг и др.
Временно свободных и готовых сменить работу банковских служащих можно классифицировать по уровню квалификации, возрасту, мотивам увольнения и поиска новой работы и др. Третья группа трудовых ресурсов в основном рассматривается как источник привлечения в банк специалистов по компьютерной технике и банковским программам, вспомогательного и обслуживающего персонала, работников служб обеспечения безопасности и охраны.
Инфраструктура описываемого рынка труда в современной России проходит стадию формирования. Это относится главным образом к таким ее элементам, как рекрутинговые фирмы, консультационные компании, биржи труда банковских служащих. Традиционно представленные элементы — профильные вузы и колледжи, центры повышения квалификации банковских работников — вышли на качественно новый этап своего развития.
Планирование источников комплектования штата сотрудников банка должно быть направлено на рациональное использование потенциала различных сегментов указанного рынка и использование внутренних резервов замещения вакантных рабочих мест. При этом на выбор конкретных сегментов и внутрисегментных групп значительно влияет региональный фактор. Так, в границах территорий исторически сформировавшихся финансово-банковских центров (Москва, С.-Петербург и некоторые другие) в связи с наличием финансово-экономических вузов, относительно развитой инфраструктуры рынка более активно привлекаются к замещению банковских должностей молодые специалисты, интенсивнее миграция кадров внутри банковской системы.
В регионах с низкой плотностью банковских организаций таких возможностей, естественно, меньше. Поэтому там относительно ниже текучесть кадров и выше стабильность коллективов, что на первый взгляд должно позитивно влиять на производительность труда. Однако учитывая ограниченность потенциальных источников привлечения новых квалифицированных специалистов службы управления персоналом банков в таких регионах применяют упрощенные процедуры подбора кадров, нивелирующие требования к их профессиональным и личностным качествам. Поэтому в среднем квалификация банковских работников, а значит, и качество предоставляемых банковских услуг там ниже, чем в центре.
Что касается внутренних резервов замещения вакантных рабочих мест, то они могут рассматриваться не только как дополняющие, но в ряде ситуаций и как альтернативные внешним источникам привлечения кадров. Имеется в виду выполнение
в конкретных условиях и при необходимости функций, закрепленных за однотипными и смежными рабочими местами, одним работником. Подобный вариант организации труда приемлем, например, для работников учетно-юперационного отдела, управления по работе с клиентурой.
К внутренним резервам относится также ликвидация потерь и нерациональных затрат рабочего времени, что позволяет уплотнять рабочий график, повышать эффективность труда, а следовательно, снижать потребность в дополнительных работниках. С учетом этого одной из задач планирования источников привлечения персонала в банк следует считать определение приоритетности таких источников и оптимальное их комбинирование, отвечающее целям развития банка и одновременно направленное на эффективное использование потенциала наличных работников.
На основе принятого принципиального решения разрабатываются конкретные способы комплектования штата. В отношении внешних источников банк планирует комплекс процедур, позволяющих ему целенаправленно отобрать кандидатов в новые работники и оформить их наем.
Конкретный состав указанных процедур зависит от сегмента рынка. Так, в отношении выпускников финансово-экономических вузов и банковских колледжей (школ) может применяться система обучения, когда представители банка на старших курсах знакомятся со студентами и определяют среди них кандидатов на замещение определенных должностей по завершении учебы; привлечение выпускника к работе происходит «пролонгированным» способом — через интеграцию процесса его обучения в вузе (колледже) и учебно-практической работы в конкретном подразделении (подразделениях) банка. Завершающим этапом можно считать выполнение и защиту дипломной работы по конкретной банковской теме. Полученную оценку можно считать «проходным баллом» для кандидата на конкретную банковскую должность. Такая схема целесообразна в отношении должностей, требующих качественных знаний новейших банковских технологий, умения творчески мыслить и принимать оперативные решения в условиях быстрых изменений индикаторов финансового рынка (например, операции купли-продажи ценных бумаг, валюты, изделий из золота и драгоценных металлов).
В случае привлечения на работу специалистов действующих банков при наличии у них положительных рекомендаций и успешного прохождения собеседования можно применять упрощенную процедуру отбора и найма.
Претендентов всех остальных категорий принимать на работу целесообразно на конкурсной основе. Условия конкурса на основе заявок руководителей подразделений разрабатывает служба управления персоналом (отдел кадров). Процедура конкурсного отбора кандидата включает в себя: заочное знакомство с ним; проведение менеджером по кадрам предварительного собеседования; тестирование кандидата непосредственно в подразделении; окончательное собеседование с вынесением решения о приеме либо об отказе в приеме на работу; для принятых на работу — наем и оформление личного дела.
В отношении вновь принятых на работу проводится категорирование с подразделением на руководителей, экспертов, менеджеров и исполнителей. Устанавливается один из двух вариантов адаптации работника к новым условиям работы: испы-
тательный срок или предварительная стажировка. Для высококвалифицированных специалистов может предусматриваться вступление в должность без каких-либо предварительных условий.
О проведении банком взвешенной кадровой политики как важном показателе качества его управления можно судить, в частности, по следующим признакам:
• банк не допускает большой текучести кадров (заметно превышающей ее естественный уровень);
• банк поддерживает естественное соотношение между опытными и молодыми сотрудниками;
• как правило, банком в целом и его подразделениями руководят специалисты не моложе 30—35 лет;
• руководство банком и его основными подразделениями поручается специалистам, имеющим, как правило, высшее финансово-банковское (либо экономическое или экономико-юридическое) образование, полученное в российском вузе с известными научно-педагогическими школами и опытом подготовки кадров для кредитных организаций;
• банк имеет и успешно реализует планы профессионального образования и повышения квалификации своих сотрудников, в том числе управляющих высшего уровня.
Оптимальное планирование использования персонала банка
Обычно, рассматривая проблему управления персоналом банков, ограничиваются такими ее безусловно важными аспектами, как профессионализм работников, мотивации обучения, лидерство, карьера, групповая совместимость. В то же время явно недостаточно внимания уделяется количественным методам расчета потребности в персонале. Между тем именно затраты на оплату и условия труда определяют состояние и движение персонала и эффективность работы банка.
Оплата персонала, нагрузка и обеспечение его социальных потребностей во многом определяют «здоровье» банковского коллектива. Если персонал перегружен или недоволен графиком работы, то уходит в другие банки. Если недогружен, то разлагается.
Работа банка отличается неравномерной календарной нагрузкой. Есть пиковые и «прохладные» периоды в году, квартале, сезоне, месяце, неделе, сутках. Различна календарная нагрузка подразделений банка: центрального офиса, бухгалтерии, кассы, функциональных и территориально удаленных подразделений. В этой ситуации управлению персоналом (кадровой службе) не просто планировать постоянный штат подразделений. Кадровик по-своему должен полностью удовлетворить неравномерный спрос на услуги подразделений банка на локальных рынках (для кадровика — спрос на конкретных специалистов), иначе он оставит ниши для конкурентов, способных в будущем вытеснить банк с данных рынков. Но у персонала тоже свои интересы — люди желают иметь и постоянную работу, и два выходных дня подряд в неделю. Кадровик обязан учитывать эти интересы, должен обеспечить персоналу социальные гарантии в соответствии с законодательством о труде и другие социальные блага. Но он должен минимизировать и расходы банка на оплату труда.
Эти противоречивые требования можно оптимально учесть при планировании персонала и его использования с помощью экономико-математических методов и компьютерного моделирования. Проблема, которая при этом стоит перед менеджером по персоналу, может быть сформулирована, например, следующим образом: сформировать постоянные штатные бригады для обслуживания неравномерного календарного спроса, обеспечить каждому сотруднику два смежных выходных дня и при этом минимизировать численность всего персонала и затраты на заработную плату.
Составить оптимальный план персонала вручную даже на компьютере трудоемко, долго, т.е. практически невозможно. Однако существуют алгоритмы оптимального целочисленного программирования (по понятным причинам они здесь не могут быть изложены), позволяющие составить оптимальный план буквально за секунды. Такой план обеспечит минимальный фонд зарплаты персонала и одновременно выполнение неравномерного календарного объема работ.