Организация планирования в банке

Стратегия развития банка: общее содержание и технология разработки

Здесь рекомендуется исходить из следующего правила (стандарта).

ПРАВИЛО (СТАНДАРТ) «СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА»

1. Банк должен начинаться со стратегии его развития (возникновения, становления, функционирования, выживания) — продуманной, качественной (адекватной условиям его деятельности), индивидуальной, гибкой.

Разработка качественной стратегии и ее последовательная реализация — центральная проблема становления и устойчивого развития (выживания) каждого коммерческого банка.

Отсутствие у банка собственной стратегии развития или ее формальное наличие означает отсутствие в нем планирования (имея в виду, что управление банком должно включать следующие последовательные звенья: анализ —► планирование —► оперативное управление —► контроль) и, следовательно, полноценного даже по формальным признакам управления.

2. Наличие даже качественной стратегии развития само по себе не гарантирует банку успеха. В то же время ее отсутствие обрекает банк на неуспех, особенно в средне- и долгосрочной перспективе.

3. Качественная стратегия развития банка, если она реально им используется:

• способствует строгой, осмысленной координации его усилий;

• обеспечивает единство общих приоритетов банка и средств их достижения, оснащает деятельность банка необходимым «стержнем»;

• значительно уменьшает риск принятия руководством банка неверных либо несогла-сованных между собой управленческих решений;_____________________________________

• служит четкой базой отсчета для последующих процессов принятия решений, контроля и оценки успешного хода деятельности организации;

• представляет собой критерий качества постановки менеджмента в банке и конечных результатов его деятельности.

4. Следует избегать тех грубых недостатков в отношении к проблеме стратегии развития и к ее разработке, которые уже обнаружились в практике отечественных банков. Основные из этих недостатков следующие:

1) отсутствие стратегии как таковой, в том числе из-за игнорирования необходимости ее разрабатывать;

2) фрагментарный, некомплексный характер объявляемой стратегии;

3) отсутствие должной увязки, внутренней согласованности между различными составными элементами стратегии;

4) включение в единый документ, претендующий на статус стратегии развития банка, на равных правах самых разнообразных, разнокачественных и логически разноуровневых элементов.

5. Потребность в выработке собственной качественной стратегии развития (выживания) банка тем выше, чем хуже у него дела (пока сохраняются шансы выжить, остаться функционировать в качестве самостоятельного банка).

6. Собственная стратегия (содержательно другая) нужна и устойчиво развивающемуся, крепкому банку.

Определение четкой стратегии (ее уточнение) особенно важно, если банк:

• растет, расширяется;

• проникает в новые для себя сферы деятельности;

• испытывает воздействие усиливающейся конкуренции.

7. Стратегия развития банка должна учитывать и быть внутренне согласованной со стратегией развития экономики страны и/или стратегией развития экономики региона, если таковые имеются, а если нет, то банк все равно должен иметь собственную стратегию.

8. Для каждого планового периода банк может иметь только одну стратегию. На начальном этапе формирования стратегии возможно рассмотрение нескольких альтернативных вариантов проекта стратегии, которые, однако, должны базироваться на одних и тех же ключевых идеях.

9. Инициировать разработку (уточнение, обновление) стратегии развития банка должно обязательно высшее руководство банка в лице (варианты): председателя правления; правления; совета; совета и правления.

Такая инициатива должна включать в себя:

1) формулирование ключевых идей стратегии (ее обновленного варианта);

2) организацию работы по разработке стратегии (ее обновленного варианта).

10. Формирование стратегии развития банка занимает в общем процессе его управления (т.е. в цепочке анализ — планирование — оперативное управление — контроль) определенное место: начинается на этапе анализа, базируясь на его результатах, и непосредственно составляет сердцевину планирования.

11. Разработка стратегии развития банка целесообразна в отношении всех объектов банковского управления (всех процессов, характеризующих деятельность банка, или их составных частей, всех его внутренних и внешних отношений) в целом или в различных комбинациях.

Каждый банк, учитывая собственные оценки ситуации, в том числе внутри банка, свои сильные и слабые стороны, интересы и возможности, может выделить из всего многообразия объектов банковского управления те из них, в отношении которых разработка (уточнение) стратегии в данный момент времени представляется его руководству и специалистам более актуальной. Необходимо также иметь в виду финансовые и иные издержки, связанные с намечаемыми преобразованиями.

12. Стратегии развития отечественных коммерческих банков с учетом российских реалий могут разрабатываться на разные сроки, но не менее чем на полгода (т.е. стратегия может и не быть долгосрочной по мировым стандартам).

Продолжительность периода времени, на который банк формулирует свою стратегию, зависит от доступного его аналитикам и руководителям горизонта обоснованного прогнозирования ситуации в экономике страны и/или региона, на рынках банковских услуг и положения самого банка.

13. Проект стратегии развития банка на основе ключевых идей, сформулированных руководством банка, должен готовиться (варианты в порядке нарастания предпочтительности):

• приглашенной со стороны группой независимых экспертов (при отсутствии у банка собственных специалистов нужного профиля и уровня);

• специалистами банка совместно с приглашенными со стороны экспертами;

• специалистами банка в составе специального структурного подразделения банка (возможные названия подразделения: управление/отдел развития; управление/отдел планирования; управление/отдел стратегии развития; управление/отдел стратегического/перспективного планирования и т.п.).

14. Подготовка проекта стратегии развития банка должна состоять в последовательном (при необходимости — итеративном) обогащении и уточнении ключевых идей, сформулированных руководством банка, их детализации в плане возможностей и механизмов реализации,, внутреннего согласования. При этом весьма желательно максимально полно учесть все мнения и предложения структурных подразделений банка и его сотрудников. Это предполагает ознакомление персонала банка с первоначальным вариантом стратегии, подготовленным приглашенными со стороны специалистами или собственным Управлением/отделом развития.

15. Стратегия развития банка должна быть оформлена в виде единого документа и утверждена в соответствии с особым регламентом решением (варианты): правления; совета; совета и правления.

Ответственность за содержание и реализацию стратегии развития несет утвердивший ее орган управления банком.

16.1. Полная стратегия развития как единый завершенный и рабочий документ банка должен содержать следующие разделы или части:

I. Концепция развития (миссия) банка.

II. Система целей банка.

III. Стратегия управления банком: политика (политики) банка и система практических мер.

16.2. На первом этапе необходимо определить и сформулировать концепцию развития (миссию) банка.

Концепция банка — это исповедуемая банком общая философия или идеология, то, чем он хочет стать в будущем, к чему стремится в конечном счете (поэтому конкретные сроки здесь можно при желании указать, но их можно и не указывать), т.е. модель его перспективного состояния и места в экономике страны (региона) и обществе, как это видится руководству и сотрудникам банка.

Для банков, переживающих значительные трудности, проблема определения своей концепции развития сводится к проблеме выявления возможностей выживания, существования в дальнейшем в качестве банка.

16.3. На втором этапе следует определить и четко сформулировать прежде всего качественные (количественно пока не измеренные), а также важнейшие количественные целевые ориентиры деятельности банка на конкретный плановый период (на полгода, год и т.д.) применительно к укрупненным объектам банковского управления.

Указанные цели должны соответствовать концепции банка и быть конкретными, реальными (достижимыми) и взаимно поддерживающими.

16.4. Концепция развития банка и качественные цели его деятельности — это те рамки, в которых должны приниматься все последующие управленческие решения.

16.5. «Концепция (миссия)» и «Цели деятельности» могут быть объединены в один раздел документа.

16.6. На третьем этапе необходимо сформулировать политику банка на конкретный плановый период (тот же, что и в п. 16.3) применительно к разным объектам банковского управления.

Политика банка — это цели его деятельности, получившие уточненное качественное и количественное выражение (измеренные цели) и ставшие планами и критериями успешности деятельности банка в целом и/или отдельных его подразделений.

Политика банка всегда существует как целая система политик (планов, программ, проектов).

К планам банка предъявляются те же требования^ что и к целям его деятельности (см. абзац 2 п. 16.3). Кроме того, они должны:

• соответствовать целям и концепции (миссии) банка;

• быть увязаны с имеющимися возможностями и подкреплены ресурсами и конкретными практическими мероприятиями;

• включать определение типов и степени допустимых рисков;

• содержать описание ожидаемых результатов.

Планы банка должны раскладываться на планы .его подразделений (а не складываться из последних).

16.7. На последнем, четвертом этапе необходимо определить комплексы практических мероприятий (экономических, финансовых, юридических, организационных, технических, технологических, кадровых и др.), способных в необходимые сроки реализовать каждую из политик (каждый план) банка.

16.8. На каждом из четырех этапов возможно использование метода итеративного приближения к окончательным формулировкам и объемам.

17. Утвержденная стратегия развития банка должна быть сообщена (полностью или частично) всем сотрудникам функциональных подразделений банка: в виде письменного документа; через программы повышения квалификации сотрудников.

18. Банку целесообразно в форме изложения в СМИ и/или иными способами проинформировать о своей новой (уточненной) стратегии развития общественность, участников и клиентов банка. Возможна подготовка двух вариантов документа — для служебного использования и для внешних пользователей.

19. Работа над утверэкденной стратегией развития банка должна вестись постоянно с целью:

1) поддержания ее в актуальном состоянии;

2) отслеживания хода ее реализации, в том числе в части соответствия принципиальным положениям принятой стратегии:

• конкретных планов (программ) банка;

• вновь принимаемых руководством банка документов нормативного характера;

• управленческих решений оперативного характера.

20. Банку целесообразно периодически возвращаться к своей стратегии развития, имея в виду анализ хода ее реализации и, возможно, внесение в нее необходимых коррективов.

О необходимости пересмотра (уточнения) стратегии развития банка или отдельных ее элементов могут свидетельствовать:

Мобильные телефоны apple купить в перми mobilecity59.ru.

• существенные затруднения и задержки в реализации планов (программ) банка;

• многочисленные исключения и поправки, потребность внесения которых в документ становится очевидной;

• изменение параметров внешней среды, в которой приходится действовать банку.

21. Как подготовку проекта стратегии развития банка, так и всю последующую текущую работу над ней целесообразно поручить одному специальному подразделению (см. подл, «в»

п. 13), действующему в качестве рабочего органа при (варианты): председателе правления; правлении; совете банка; совете и правлении банка.

Функции данного подразделения (у него не должно быть распорядительных полномочий) могут и должны распространяться на:

1) анализ:

• проведение системного анализа (исследование глубинных факторов, которые в обозримой перспективе будут определять^ будущее банка), результаты которого в виде прогнозов должны лечь в основу проекта стратегии развития банка;

• анализ я оценка хода реализации стратегии банка;

• информационно-аналитическое обеспечение руководства банка и функциональных подразделений надежными сведениями и выводами;

2) планирование:

• подготовка проекта стратегии развития банка;

• поддержание стратегии развития банка в актуальном состоянии (подготовка предложений о внесении в нее изменений и дополнений);

3) регулирование (оперативное управление):

• организация разработки всех стратегических документов банка;

• подготовка проектов решений, адресованных исполнителям планов (программ) банка;

• проверка документов принципиального характера, готовящихся к подписанию руководством банка;

• подготовка предложений, направленных на совершенствование организации работы банка (структуры, полномочия, регламенты и т.д.);

4) контроль:

• контроль и оценка выполнения стратегии развития банка._______________________

Стратегия управления банком

Основными практическими вопросами стратегии управления, собственные ответы на которые должен искать каждый банк, желающий устойчиво развиваться в современных российских условиях, можно считать по крайней мере следующие: 1) оптимальный размер банка; 2) отношения банка с клиентами; 3) универсализация или специализация банка.

О размере банка. Развитие рыночной экономики предъявляет к банковской системе требование иметь в ее составе разные банки — крупные, средние, малые. Что касается конкретного банка, то он, естественно, в каждый данный период своего развития находится в определенной «весовой категории». Необходимо, чтобы банк сам сознательно и целенаправленно определял, следует ли ему в предстоящем периоде (периоды) быть крупным, средним или небольшим. Это вопрос его стратегии.

Теоретически существует масса возможных вариантов ответа на данный вопрос. В современных российских условиях наиболее реалистичным следует признать ответ, ориентирующий банк на сохранение достигнутого им объема и умеренный рост. Ответ, конечно, достаточно общий. На практике многие банки не удовлетворятся таким подходом, попытаются стать более крупными. В отдельных случаях такие попытки окажутся успешными.

Указанный ответ нуждается в конкретизации и в другом плане. Дело в том, что средние по размерам банки объективно обладают качествами, делающими их наиболее приспособленными к условиям современной российской экономики.

Принято сравнивать достоинства и недостатки крупных и малых банков. Общим местом стало признание того факта, что те и другие обладают характерными плюсами и минусами, что, следовательно, банковской системе и экономике в целом необходимы оба эти вида банков. Между тем проблематика средних по размеру банков остается как бы в тени споров.

Как правило, выделяют следующие достоинства крупных банков: значительный собственный капитал, считающийся важным признаком (условием) устойчивости банка; возможность удовлетворять масштабные кредитные и иные потребности крупных предприятий; способность крупными суммами работать одновременно на всех (или большинстве) сегментах финансового рынка и даже вне его, в том числе на рынках зарубежных стран; способность предоставлять клиентам комплекс любых услуг по их выбору на хорошем качественном уровне; возможность приобретения дорогостоящего современного оборудования, обеспечивающего оперативность и надежность проведения банковских операций; возможность вкладывать значительные средства в развитие своих кадров.

Однако крупные банки предрасположены к известным «болезням», делающим их позиции уязвимыми: в их деятельности весьма сильйы элементы инерционности, что подчас лишает их возможности своевременно и адекватно реагировать на изменения в экономике, столь частые в наших условиях; выдавая большие кредиты, вкладывая значительные средства в разные проекты, они и больше рискуют; как всякие большие организации, они подвержены постоянной опасности утраты управляемости; нередко они склонны переоценивать свои силы и возможности.

Есть свои неотъемлемые преимущества и у малых банков. Известны и присущие им недостатки.

Теоретический анализ и реальная банковская практика подтверждают, что средние банки не только способны потенциально, но и фактически реализуют в своей деятельности почти все преимущества крупных и мелких банков и одновременно свободны от основных недостатков тех и других. Обострения банковского кризиса в 1995 и 1998 гг. наглядно продемонстрировали, что большой размер банка совсем не является гарантией его стабильности; в отечественных реалиях именно средние банки при прочих равных условиях наиболее приспособлены к выживанию.

Каково бы ни было решение того или иного банка относительно своего предполагаемого размера, это в любом случае решение концептуального характера; за ним обязательно должны следовать решения касательно политики (политик) банка. Такие решения в той или иной мере коснутся и депозитной, и кредитной, и процентной, и структурной, и кадровой политики и т.д. При этом любое решение банка в части изменения его политик должно быть подкреплено разработкой комплекса необходимых практических мер.

Отношения банка с клиентами. Основы этих отношений предопределяются принципами управления его функционированием — общими для всех организаций и характерными именно или скорее для банков. Но указанные принципы, включая вторую их группу, по необходимости представляют собой довольно общие, «сухие» положения. В силу этого в рамках задаваемых ими общих границ действительные отношения «банк — клиент» в зависимости от ряда объективных и субъективных

обстоятельств могут претерпеть значительные изменения. Последние могут касаться как концепции развития банка и соответственно его политики, так и только политики (каких-то отдельных ее частей). Прямая задача и интерес банка (его руководства) состоят в том, чтобы не упустить момент, когда необходимость подобных изменений назревает.

Большинство банков предпочитает подчеркивать партнерский характер своих отношений с клиентами. Во многих случаях (но далеко не всегда) такие самохарактеристики банков соответствуют действительности. Содержание партнерских отношений банка с клиентами может быть выражено, в частности, в следующем: безукоризненном выполнении обязательств в отношении клиентов, обязательности, надежности, честности; предоставлении клиентам максимума услуг, без которых немыслим современный банковский сервис (возможность для клиента пользоваться как можно более широким набором финансовых инструментов, тратя на это как можно меньше своего времени); комплексном обслуживании клиентов (информирование их в доступной и аргументированной форме о новых возможностях размещения их средств, обучение тому, как можно успешно использовать в своих целях финансовый инструментарий рынка, оказание им помощи в оформлении договоров как с самим банком, так и с другими партнерами); максимальной адаптации их работы к условиям рынка (доверительное управление, бесплатные услуги инкассации, консультирование по широкому кругу экономических и правовых вопросов); предоставлении клиентам самых современных технических средств участия в финансовых операциях; доскональном знании специалистами банка реального финансового состояния и проблем клиентов, готовность помочь в их решении.

Партнерские отношения с клиентами объективно всегда были и будут чрезвычайно важны для банка. Можно сказать, что в таком качестве они постоянно нуждаются в укреплении, а соответствующая работа носит, как правило, «рядовой» характер и редко требует обращения к стратегическим основам деятельности нормального банка. Вместе с тем многим нашим банкам еще только предстоит осваивать азы партнерских отношений с клиентами.

Универсализация или специализация банка. Любой банк по определению является универсальной кредитной организацией, т.е. может проводить все или почти все банковские операции (сделки), распространенные и пользующиеся спросом в обществе в данный момент времени. Однако при этом он может отдавать предпочтение тем или иным операциям (о чем можно судить по их удельному весу в общем объеме его операций), что и будет говорить о его специализации в рамках в целом универсального характера деятельности.

Ни проведение банком всех известных операций, ни предпочтение отдельных из них не может быть самоцелью. Подход к определению конкретного перечня проводимых им операций в каждый данный момент времени должен быть сугубо практичным, «работать» на его прибыль и устойчивость, т.е. учитывать: фактический спрос на конкретные банковские продукты (услуги) сегодня и в данной местности; ожидаемое изменение указанного спроса в обозримой перспективе, включая появление спроса и предложения новых, нетрадиционных продуктов; меру готовности банка к проведению тех или иных операций, имея в виду материально-технические,

финансовые, правовые, кадровые и иные аспекты дела; уровень рентабельности фактически проводимых и планируемых к проведению новых операций.

В этом случае вопрос об универсализации или специализации банка из абстрактно-теоретической плоскости переходит в практическую и ответ на него, который будет индивидуален для каждого банка, надо искать исходя из возможностей и интересов конкретного банка. Поскольку итоговым критерием в таких поисках выступает максимально достижимый уровень рентабельности (если банк в данный момент не считает более важной какую-то иную цель), постольку ответ в общей форме будет звучать так: в пределах каждого планируемого периода (как бы продолжителен или короток он ни был) банку необходимо отбирать наиболее прибыльные на сегодня операции и сосредоточивать свои основные силы и средства на их проведении.

Такой отбор ведется в порядке пересмотра (уточнения) политики банка и предполагает верную оценку макроэкономической ситуации и многих других факторов и представляет собой глубоко творческое решение. Этот выбор будет характеризовать степень планируемой специализации банка, поскольку требует подчас значительной перегруппировки средств, реструктуризации активов и пассивов, концентрации их на избранных направлениях, в том числе, возможно, на совершенно новых. Однако изменение характера специализации банка в связи с очередным пересмотром им перечня операций, которые он решил считать наиболее привлекательными в планируемом периоде, не должно лишать банк характера универсального финансового института.

Направления деятельности, на сегодня признанные не самыми прибыльными или даже просто неприбыльными, не должны вовсе отбрасываться. Ими все равно необходимо заниматься, но, естественно, меньшими силами и средствами. Важно, чтобы сотрудники банка не разучились проводить соответствующие операции, пользоваться на хорошем качественном уровне присущим таким операциям финансовым и другим инструментарием. Ведь завтра ситуация может измениться, и тогда банку придется осваивать такие операции с нуля, что практически гарантирует ему проигрыш в конкурентной борьбе и потерю устойчивости.

Более того, любому банку можно порекомендовать хотя бы в самых скромных размерах готовиться к проведению операций, которые он пока не проводил ни для одного из своих клиентов. В противном случае он может лишиться многих клиентов, если они вдруг решат, что им необходимы такие новые операции.

Устойчивый средний банк должен активно и широко проводить несколько укрупненных видов операций, объективно относящихся к числу наиболее прибыльных в данный период, и постоянно поддерживать на минимально достаточном уровне свою способность проводить любые другие операции в тех объемах, которые могут потребоваться завтра.

На примере регулярного пересмотра направлений деятельности, наиболее доходных в каждый данный момент времени, видно, что политика банка должна строиться на короткую перспективу, особенно в текущих российских условиях.

Следует ли при неизбежно частых пересмотрах специализации банка каждый раз перестраивать и его оргструктуры, ликвидировать одни и создавать другие подразделения, увольнять одних и принимать на работу других специалистов? Видимо, такая политика не могла бы способствовать стабильности банка. На самом деле подход должен быть иным. Конечно, известное изменение оргструктур банка с течени-

ем времени неизбежно, но при этом следует стремиться к тому, чтобы штаты не сокращались, для чего их не следует «раздувать», а принятых работников обучать смежным профессиям, чтобы при необходимости оно могли легко переключаться на другие операции. При очередном изменении специализации банка персонал можно будет просто перегруппировать, никого не увольняя.

Вопрос об универсализации или специализации банка тесно связан с другим вопросом — об интенсивной и экстенсивной моделях его развития. Как было показано выше, банк, как правило, определяет свою специализацию да сегодня по критерию прибыльности (рентабельности). Чтобы иметь возможность получать хорошую прибыль и завтра, он продолжает оставаться универсальным. Однако рентабельная работа банка зависит не только от данного его выбора, но и от множества других факторов. В числе последних важнейшее значение имеет выбор банком той или иной модели развития.

Рост прибыли банка возможно обеспечивать за счет: увеличения доходности (прибыльности) на единицу имеющихся у него активов; роста активов относительно собственного капитала. Соответственно можно говорить об интенсивной и экстенсивной моделях развития банка. Какая из них является предпочтительной?

Отношение между капиталом банка и его активами, взвешенными с учетом рисков, регулируется Центральным банком (норматив HI). Исходя из этого и иных обстоятельств банк должен ориентироваться в основном на интенсивную модель, что предполагает специализацию на наиболее доходных операциях из числа тех, в которых нуждаются клиенты, повышение качества и привлекательности услуг банка. В то же время не следует пренебрегать и возможностями экстенсивной модели развития (увеличение размеров собственного капитала при соблюдении норматива HI и соответствующее наращивание объемов проводимых активных операций).

Таким образом, банк может время от времени прибегать к экстенсивной модели развития, в то время как факторы интенсивного развития в его деятельности должны использоваться постоянно.

Требования к технологии планирования и его информационно-аналитическому обеспечению

К требованиям данного рода (минимально необходимым) можно отнести следующие.

1. В банке должно быть специальное подразделение, на основе стратегического анализа (анализа факторов, которые будут существенно воздействовать на условия деятельности банка в ближайшем и/или более отдаленном будущем) занимающееся подготовкой проектов документов, в которых отражены концепция, цели и планы развития банка, и поддержанием их в актуальном (адекватном меняющимся условиям) состоянии. Такое подразделение должно действовать на основе особого пакета внутрибанковских нормативных документов.

2. Развитая система внутрибанковского планирования должна обеспечивать разработку и утверждение (документальную фиксацию): концепции (миссии) банка, рассчитанной на период, реально поддающийся прогнозированию; системы качественных и важнейших количественных целей деятельности или намерений банка («дерева целей» банка) на конкретный плановый период (к примеру, на год); систе-

мы политик банка применительно ко всем существенным объектам банковского управления, т.е. системы целей банка, получивших уточненное качественное и количественное выражение (на тот же или меньший период); перечней практических мер (организационных, юридических, аналитических, финансовых, экономических, технических и технологических, кадровых и пр.) с указанием конкретных сроков, объемов, исполнителей, которые необходимо предпринять для реализации каждой из утвержденных политик банка и бюджета банка.

Следует иметь в виду наиболее часто встречающиеся ошибки в толковании банковского планирования: ограничение задач планирования только составлением планов или определением способов, путей достижения намеченных целей деятельности (т.е. исключение задач, связанных с формулированием концепции, определением приоритетов, целей деятельности и политик банка); ограничение планирования деятельности банка только планированием его финансов; ориентирование результатов планирования исключительно на высшее звено управленцев.

Результатом указанных выше пунктов «в» и «г» выступают финансово обоснованные планы (программы) развития банка, которые:

• должны представлять собой согласованный, непротиворечивый комплекс планов, характеризующихся различными периодами планирования, различным уровнем детализации работ; распространяющихся на развитие банка в целом и/или отдельных его подразделений, на реализацию отдельных решений;

• должны находиться в состоянии постоянного развития (регулярно пересматриваться и при необходимости уточняться по фиксированным правилам).

3. Банк должен располагать специальной службой и целостной технологией информационной поддержки (обоснования) всех принимаемых в нем управленческих решений, для чего указанная служба должна:

• способствовать проведению стратегического анализа, осуществляемого специальным плановым подразделением, указанным в п. 1;

• своевременно (в режиме, близком к режиму реального времени) обеспечивать обработанной определенным образом текущей информацией и результатами ее оперативного анализа процесс принятия руководством банка и его подразделений управленческих решений оперативного характера. Указанная информация и выводы из нее должны характеризовать в первую очередь текущее состояние всех активов и пассивов банка, их согласованность, срочность, связанные с ними риски.

Такая технология, адаптированная к возможностям каждого конкретного банка, должна быть зафиксирована в совокупности соответствующих внутрибанковских нормативных управленческих документов, ядро которой должны составлять используемые службой информационного обеспечения методики сбора, обработки, анализа и представления информации. Здесь следует иметь в виду, что проблема быстрого получения достоверной и качественной управленческой информации может быть решена только комплексно. Для этого необходимо, с одной стороны, иметь соответствующее методическое обеспечение, понятное каждому руководителю банка, с другой — оптимизировать саму структуру банка и его документооборот. Руководители небольшого банка, не располагающего аналитиками достаточной квалификации и не имеющего возможностей организовать специальную службу, могут получать необходимую информацию в рамках традиционной линейной системы управления.

4. В процессе планирования и оперативного управления руководство банка и его основных подразделений должно располагать документально закрепленной и регулярно обновляемой по определенным правилам обоснованной информацией:

• о характеристиках самого банка, включая: описание его слабых и сильных сторон, перечень внешних возможностей, способных обеспечить банку сравнительные с другими преимущества, список препятствий для деятельности банка; определение его специализации на текущий и предстоящий периоды (перечень операций и сделок, которыми банк занимается преимущественно или хочет заниматься); описание качеств, отличающих банк от конкурентов, а также ключевых ценностей, признаваемых всеми сотрудниками банка; определение принципов и пределов гибкого реагирования банка на те или иные возможные изменения условий его деятельности; сравнение фактических результатов деятельности с плановыми;

• о рынках и отраслях, на которые распространяются интересы банка;

• о клиентуре (как можно более подробные сведения).

С учетом изложенного схема, отражающая содержание процесса управления банком, имеет следующий вид:

оперативный ----------------------------1

I ▼

Анализ Планирование —► Регулирование —►

стратегический___J

Это означает, что на деле планирование должно базироваться не на анализе вообще, а на анализе стратегическом (анализе глубинных факторов), тогда как регулирование (оперативное управление) должно осуществляться на основе требований утвержденных планов (программ) развития банка, но с учетом результатов оперативного (текущего, каждодневного) анализа.