Структуры управления банком

Общие положения

Как уже отмечалось, структуру управления банком составляют общебанковские органы управления и руководство всех внутренних и внешних подразделений. Организационную структуру управления банком (ОСУ КБ) и функции соответствующих органов и управляющих лиц в рамках крупного логического подхода следует рассматривать как вторичные, производные от набора элементов организационной структуры банка и выполняемых ими задач. В то же время в процессе текущей жизнедеятельности банка именно они могут и должны играть «первые роли», своими своевременными и обоснованными управленческими действиями придавая работе подразделений банка осмысленный, упорядоченный, целенаправленный и экономичный характер.

Главная задача органов управления банка, прежде всего высшего эшелона, — создание и постоянное совершенствование самой системы управления, т.е. хорошо продуманных, внутренне непротиворечивых с точки зрения стоящих перед ними задач и используемых технологий работы организационных структур (подразделений) и структур (органов) управления с четко сформулированными задачами для каждого подразделения, органа и сотрудника. Важным элементом такой системы выступают организованные потоки информации, поступающие извне и обращающиеся внутри банка, а также фиксированные технологии обращения с ней.

Анализ организационных структур российских банков часто показывает наличие явного структурного недостатка в организации их менеджмента. Недостаток заключается в том, что высшие органы управления банков — советы директоров и правления, как правило, оказываются в своей работе лишенными надлежаще организованной информационно-аналитической поддержки их деятельности. В процессах принятия решений указанными коллегиальными органами эксплуатируются опыт и знания их членов, но не используются в должной мере интеллектуальный потенциал управляемых структур (коллективов подразделений) и научные знания, накопленные отечественными исследователями в области аналитического и технологического обеспечения банковского менеджмента. В организационных структурах банков нередко отсутствуют подразделения, которые бы обеспечивали как постоянную информационно-аналитическую поддержку деятельности высших органов управления, так и координацию усилий в области развития технологического обеспечения управления подразделениями и бизнес-процессами в их неразрывном единстве.

Впрочем, все больше банков начинают осознавать, что службы и технологии, обеспечивающие информационную поддержку управления, играют ключевую роль как в тактическом, так и в стратегическом управлении банком.

Управление должно быть постоянным, непрерывным, последовательным и соответствовать задачам, стоящим перед банком, обеспечивать его эффективную работу. При

этом вертикальные и горизонтальные потоки информации, необходимой для принятия управленческих решений, фиксируются регламентирующими документами. Система управления подразумевает разграничение полномочий каждого уровня управления, каждого подразделения и сотрудника, закрепление этих полномочий в соответствующих нормативных документах. Каждый уровень управления решает свои задачи, но каждый сотрудник одного уровня в соответствии с утвержденным регламентом обязательно взаимодействует с сотрудниками своего или Других уровней управления.

Выбор варианта ОСУ банка, количества и формы организации работы составляющих ее звеньев определяются, с одной стороны, требованиями законов, с другой — соображениями оптимальности и экономической эффективности. В силу значительного количества факторов самого разнообразного характера, воздействующих на работу разных банков, у них едва ли могут сформироваться идентичные ОСУ. Вместе с тем теория и практика банковского управления, формализуя и в определенной мере упрощая ситуацию, обычно имеют дело лишь с ограниченным числом типов ОСУ банков. Не следует считать их оригинальными, так как они давно применяются в мировой банковской практике, аккумулировали опыт ее развития и в этом смысле являются совершенными, хотя каждому из них присущи свои специфические преимущества и недостатки, что необходимо иметь в виду, приступая к организационному проектированию банка.

Если речь идет об управлении подразделениями, организованными по функциональному принципу, то надо рассматривать один из наиболее часто встречающихся в российской практике вариантов построения органов управления: линейный, штабной и смешанный (линейно-штабной).

Линейный тип ОСУ применяют многие небольшие и средние банки с ограниченным числом клиентом, незначительным объемом и относительно узким ассортиментом услуг. Численность персонала в таких банках не превышает 100 человек. Для данного типа характерны четкое и жесткое распределение обязанностей руководителей подразделений и строгая вертикаль связей «руководитель банка — руководитель подразделения — исполнитель». К его преимуществам можно отнести: относительно простую процедуру принятия решений и их доведения до исполнителей; рациональное распределение управленческой работы по уровням иерархии (по принципу эшелонирования задач и делегирования полномочий); возможность оперативно реагировать на изменение условий и совершенствовать технологию выполнения банковских операций.

Сфера применения линейного типа ограничивается не только размерами банка, но и тем, что воздействие на объект управления происходит исключительно в рамках решения данной конкретной задачи (реализации функции). По указанной причине не удается эффективно управлять таким способом комплексными банковскими процессами — учетно-операционной работой, активными и пассивными операциями, планово-аналитической работой и прогнозированием и др.

В последних случаях целесообразно применять так называемый штабной тип ОСУ. Его сущность заключается в том, что на верхних уровнях иерархии управленческие функции разделяются между несколькими органами и/или лицами, выступающими в качестве специализированных штабов и кураторов, а объектами их управления являются блоки функционально взаимосвязанных задач. Например, подразделение бухгалтерского учета и отчетности может в роли штаба координировать взаимодействие и работу подразделений операционного, расчетного, кассовых операций.

По штабному типу организована работа заместителей руководителя банка (вице-президентов, заместителей председателя правления), каждый из которых имеет свою сферу компетенции. Эффективно применяется штабной вариант руководства и в отношении обеспечивающих подразделений банка. Так, именно в таком управлении нуждается подразделение по работе с персоналом, которое, решая свои задачи, обязательно взаимодействует со всеми другими подразделениями банка.

В ОСУ штабного типа руководитель высшего уровня иерархии в пределах своей должностной компетенции может оказывать управленческое воздействие на любое подразделение низшего уровня. В результате межуровневые связи имеют не прямолинейный вертикальный характер, а принимают форму лучей, направленных от штабов принятия решений к низовым исполнителям, т.е. каждое подразделение низшего уровня оказывается в сфере управления нескольких штабов. В результате возможно возникновение конфликтных ситуаций из-за несогласованности решений разных штабов, а также противоречия между указаниями руководителей штабов и самих подразделений. Нередко это происходит по причине присвоения штабными руководителями функций линейных. Чтобы исключить подобные явления, необходимо оптимизировать состав подразделений и блоков управления, разграничить функции и задачи управления, не допуская дублирования, оформить их закрепление за подразделениями и их руководителями внутрибанковскими регламентами.

В определенном смысле соединяет достоинства и преодолевает недостатки обоих рассмотренных типов организационных структур смешанный тип структур управления, смысл которого состоит в том, что на высшем и низшем уровнях ОСУ используется линейный тип руководства, а на промежуточном уровне действуют штабы. Взаимодействие здесь происходит следующим образом: члены высшего управленческого персонала курируют и направляют работу соответствующих штабных органов; последние (в лице конкретных подразделений) могут наделяться либо полным или ограниченным правом отдавать распоряжения, либо ограничиваться консультативными функциями; в качестве объектов управления со стороны штабов выступают низовые подразделения и их работники — рядовые исполнители.

Среднему и тем более малому банку не нужно иметь развернутые варианты организационных структур управления. Низшей управленческой единицей целесообразно иметь отделы, внутри которых нет более дробных жестко фиксированных подразделений, а работники при необходимости могут полностью или почти полностью замещать друг друга.

Упрощенные (и требующие меньше кадров) варианты могут использоваться и в других случаях. Например, если рублевые и валютные операции выполняют разные подразделения, то есть смысл их объединить; функции кредитного комитета и комитета по рискам вполне может взять на себя правление, а задачи отдела общей организации кредитных операций (такое обычно имеется в крупных банках) — руководители отделов, непосредственно ведущих кредитование, или руководитель того подразделения, в которое входят эти отделы, и т.д.

Управленческие структуры должйь* быть удобны данному банку (помимо того, что их изменение должно быть рентабельным — обеспечивать эффект, превышающий затраты на их введение). Вместе с тем не бывает таких структур, которые были бы эффективны и удобны для всех случаев. Время от времени их надо подвергать критическому рассмотрению, помня, что организационные структуры — всего лишь форма, которая в зависимости от обстоятельств может получить разнообразное со-

держание. Всегда необходим конкретный анализ, который должен выявить, связаны ли проблемы банка с организационной формой как таковой или с тем фактическим содержанием, которое руководители и сотрудники вложили в эту форму.

Чтобы организация управления банком приобрела завершенность работоспособной системы, ему требуется целостный, содержательно согласованный, сильный комплект внутрибанковской документации, регламентирующей все основные направления и способы его функционирования, чего нет практически ни в одном российском банке (в лучшем случае у них имеются отдельные блоки такого комплекта). Между тем наличие хорошей системы подобного рода документов, включая инструкции, четко предписывающие, кто, что, кому, когда, в какой форме передает или разрешает, — одно из элементарных условий работы организации.

Создать такую систему — труд немалый, но и экономию трудовых затрат на выполнение операций она дает существенную. Хороший комплект внутрибанковской нормативной документации позволяет: повысить качество обслуживания клиентов; упорядочить внутрибанковские отношения, исключить принятие импульсивных решений, поднять уровень ответственности сотрудников; резко снизить вероятность проведения банком неоправданно рисковых операций.

Высшие органы управления банком

Органы управления, которые должен создать любой коммерческий банк, и их полномочия предписаны законодательством. Имеются в виду:

• Гражданский кодекс, ч. I, ст. 91,103;

• Закон «Об акционерных обществах» от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ, главы 7,8;

• Закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 8 февраля 1998 г. № 14-ФЗ, ст. 32-42.

• Закон «О банках и банковской деятельности», ст. 1 Г.

В соответствии с нормами названных законов высшим органом управления коммерческого банка является общее собрание его участников (акционеров или пайщиков), наделяемое исключительной компетенцией, которая не может быть передана никаким иным органам. В эту его компетенцию, закрепляемую в уставе, входит решение важнейших вопросов деятельности банка, в частности: определение основных направлений деятельности банка; изменение учредительных документов банка, в том числе размера его УК; реорганизация банка; ликвидация банка, назначение ликвидационной комиссии и утверждение ликвидационных балансов; определение состава совета (совета директоров, наблюдательного совета) банка, избрание его членов и досрочное прекращение их полномочий; принятие внутренних документов банка; образование исполнительного органа банка, досрочное прекращение его полномочий (если в уставе решение этих вопросов не отнесено к компетенции совета банка); избрание и досрочное прекращение полномочий ревизионной комиссии (ревизора) банка; назначение аудиторской проверки, утверждение аудитора банка и определение размера оплаты его услуг; утверждение годового отчета, баланса, отчета о прибылях и убытках, принятие решения о распределении прибылей и убытков банка; определение порядка ведения общего собрания; образование счетной комиссии; заключение сделок в случаях, когда в их совершении есть заинтересованность инсайдеров банка; участие в объединениях коммерческих организаций.

Совет банка (совет директоров, наблюдательный совет) как орган собственников банка осуществляет общее руководство его деятельностью, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания. К исключительной компетенции совета относятся, в частности, следующие вопросы: созыв общего собрания участников банка, утверждение его повестки дня; определение рыночной стоимости имущества банка; образование исполнительного органа банка и досрочное прекращение его полномочий (если в уставе решение этих вопросов не отнесено к компетенции общего собрания); установление размеров выплачиваемых ему вознаграждений и компенсаций (если в уставе банка это отнесено к его компетенции); рекомендации о размере выплачиваемых членам ревизионной комиссии (ревизору) вознаграждений и компенсаций и определение размера оплаты услуг аудитора; рекомендации о размере дивиденда и порядке его выплаты; использование резервного и иных фондов; утверждение внутренних документов банка, определяющих порядок деятельности органов управления; создание филиалов и представительств; участие банка в других организациях (за исключением случаев, когда такие решения отнесены к компетенции общего собрания); заключение крупных сделок, связанных с приобретением и отчуждением банком имущества (в случаях, предусмотренных в законодательстве).

Текущей деятельностью банка руководят и управляют, как правило, коллегиальный исполнительный орган — правление банка и председатель правления (президент) банка (полномочия исполнительного органа банка могут быть переданы по договору коммерческой организации или даже индивидуальному предпринимателю).

К компетенции правления относятся вопросы руководства текущей деятельностью банка, за исключением тех, по которым решения принимают только общее собрание, совет и председатель правления (иной единоличный исполнительный орган). Правление банка на своих заседаниях имеет право, в частности: определять и утверждать структуру банка; подбирать кадры и рассматривать вопросы их подготовки; определять порядок организации труда, численность сотрудников банка, формы и размеры оплаты труда; обеспечивать контроль за соблюдением сотрудниками банка требований законов; рассматривать и утверждать проекты положений о структурных подразделениях банка; рассматривать и утверждать отчеты о работе подразделений; определять принципы процентной политики; определять порядок ведения делопроизводства; определять содержание информации, составляющей коммерческую тайну банка, и обеспечивать ее сохранность; решать другие вопросы, отнесенные к его компетенции в уставе и Положении о правлении, а также вопросы текущей деятельности, вынесенные на его рассмотрение председателем или другими членами правления.

Председатель правления (президент) банка: организует выполнение решений общего собрания и совета банка; руководит работой правления и подразделений банка, без доверенности действует от имени банка, в том числе представляет его интересы, совершает сделки, утверждает штаты; на основании самостоятельно принятых решений или решений правления подписывает договоры и другие документы, касающиеся деятельности банка, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками банка.

К этому можно добавить следующий фрагмент из Закона «О банках и банковской деятельности» (дается в изложении).

Ст. 11. Органы управления кредитной организации

Органами управления банка наряду с общим собранием его учредителей (участников) являются совет директоров (наблюдательный совет), единоличный исполнительный орган и коллегиальный исполнительный орган.

Текущее руководство деятельностью банка осуществляют единоличный исполнительный орган и коллегиальный исполнительный орган.

Единоличный исполнительный орган, его заместители, члены коллегиального исполнительного органа (далее — руководитель банка), главный бухгалтер банка, руководитель его филиала не вправе занимать доляености в других организациях,/являющихся кредитными или страховыми организациями, профессиональными участниками рынка ценных бумаг, а также в организациях, занимающихся лизинговой деятельностью или являющихся аффилированными лицами по отношению к банку, в котором работают его руководитель, главный бухгалтер, руководитель его филиала.

Кандидаты в члены совета директоров, на должности руководителя банка, главного бухгалтера, заместителей главного бухгалтера банка, а также на должности руководителя, заместителей руководителя, главного бухгалтера, заместителей главного бухгалтера филиала банка должны соответствовать квалификационным требованиям, установленным в федеральных законах и принимаемым в соответствии с ними нормативных актах Банка России.

Банк обязан в письменной форме уведомить Банк России обо всех предполагаемых назначениях на должности руководителя банка, главного бухгалтера, заместителей главного бухгалтера банка, а также на должности руководителя, заместителей руководителя, главного бухгалтера, заместителей главного бухгалтера филиала банка. Уведомление должно содержать сведения, предусмотренные в подпункте 8 ст. 14 настоящего... Закона.

Банк обязан в письменной форме уведомить Банк России об освобождении от должностей руководителя банка, главного бухгалтера, заместителей главного бухгалтера банка, а также руководителя, заместителей руководителя, главного бухгалтера, заместителей главного бухгалтера филиала банка не позднее рабочего дня, следующего за днем принятия такого решения.

Банк обязан в письменной форме уведомить Банк России об избрании (освобождении) I члена совета директоров в трехдневный срок со дня принятия такого решения1._____________

Высшие органы управления банком принимают решения как по стратегическим, перспективным вопросам, так и по наиболее важным текущим вопросам. Принятые на этом уровне решения обязательны для всех уровней управления и исполнителей.

Информационный аспект управления в банке

Условие рациональной работы органов управления банком и принятия ими максимально взвешенных решений — своевременный и целенаправленный анализ информации. Это должна быть, во-первых, внешняя по отношению к банку информация (новые законы и нормативные документы, регламентирующие хозяйственную деятельность, экономику и финансы; сведения о тенденциях развития национального хозяйства и отдельных его отраслей, о перспективах экономики регионов; ин-

См. также разъяснение ЦБ «Об отдельных вопросах применения законодательства об уведомлении Банка России об избрании членов совета директоров (наблюдательного совета) кредитных организаций» от 27 декабря 2002 г. № 180-Т.

формация о состоянии банковского дела в стране и регионе и др.), во-вторых, внутренняя информация банка (о реализации ранее принятых решений по важнейшим направлениям развития банка и по отдельным направлениям его деятельности; о финансовом и хозяйственном положении банка; о состоянии кадровой работы и т.п.).

Сотрудники названных органов управления должны анализировать всю эту информацию, рассматривать выявленные в результате анализа тенденции, выяснять возможные их последствия для банка, готовить проекты соответствующих решений. Результатом их труда должны являться утвержденные концепции развития банка в целом, отдельных стратегических направлений его деятельности, планы развития банка на отдельные периоды (год, квартал или другие) и планы реализации отдельных решений или ситуаций. Все указанного рода документы должны быть увязаны между собой по целям и срокам, ресурсам и исполнителям.

Кроме того, указанные сотрудники обязаны корректировать ранее принятые решения по стратегии и тактике банка в случае резкого изменения условий деятельности, стимулировать специалистов, реализующих принятые решения, изменять в случае необходимости структуру и штаты банка, корректировать кадровую политику.

Все это предполагает циркуляцию в банке ряда информационных потоков (не считая потока официальных отчетов), основные параметры которых следующие.

Нисходящий поток (с уровня высших органов управления) должен содержать: анализ внешних возмущающих факторов (новых правовых актов и т.д.) и принятые с их учетом новые решения руководства банка; анализ деятельности подразделений банка с выделением в ней позитивных и негативных тенденций; решения, принятые для развития или устранения таких тенденций.

Горизонтальные потоки информации, необходимой для принятия стратегических решений, поступают от внешних источников. Они могут возникать, в частности, в ходе обсуждения или реализации совместных проектов с другими организациями, в том числе с банками.

Горизонтальные потоки информации, необходимой подразделениям и их руководству, следует определять во внутренних регламентах банка; они должны содержать минимально необходимые важнейшие сведения о параметрах работы, которыми подразделениям целесообразно обмениваться между собой. Бесконтрольный обмен подобной информацией внутри банка крайне нежелателен.

Потоки вверх — отчетность подразделений по видам деятельности, установленная решениями руководящих органов банка, включая отчеты о проверках филиалов и иных подразделений, справки, служебные записки, в том числе по вопросам, требующим решения первых лиц банка.

Потоки вниз должны включать в себя как минимум: методики и технологии (регламенты) выполнения банковских операций; утвержденные нормативные и директивные документы; утвержденные акты проверок; законодательные и инструктивные материалы и комментарии к ним.